Đổi mới sáng tạo về tư duy thiết kế đã thúc đẩy hành trình chuyển đổi của tập đoàn IBM như thế nào?

Chúng ta không dễ dàng để tìm ra một câu chuyện hay về chuyển đổi doanh nghiệp. Trong những năm qua, IBM đã nỗ lực đánh bật xu hướng đó, tuy nhiên họ vẫn chưa thực hiện được.
IBM chuyển đổi từ các đơn vị kinh doanh độc lập, kín kẽ sang chiến lược sử dụng điện toán đám mây và AI (trí tuệ nhân tạo). Đây là một bước chuyển mình to lớn. Theo như Karel Vredenburg, sự chuyển đổi sẽ không thể thực hiện được nếu không đưa tư duy thiết kế vào văn hóa công ty, và đổi mới sáng tạo phương pháp để biến điều đó trở thành duy nhất của riêng họ.
Giám đốc IBM Design – là người đứng đầu IBM Studios Canada, Karel đã giới thiệu và giảng dạy IBM Design Thinking cho hàng trăm công ty và học viên trên khắp thế giới.
Và đây là buổi phỏng vấn với Karel để tìm hiểu xem Design Thinking là gì (và không là gì), Design Thinking của IBM khác biệt như thế nào, cách thức họ đảm bảo sự đáp ứng và phù hợp cho hiện tại và tương lai.

Điều thú vị nhất mà ông đang làm vào lúc này là gì?
Hiện tại, chúng tôi đang tập trung vào việc tập hợp tất cả các bộ phận của công ty để thảo luận về cách chúng tôi tiếp cận và tương tác với khách hàng. Đó là một phần trong chương trình chuyển đổi mới của chúng tôi, đã bắt đầu cách đây khoảng 4 năm rưỡi. Tôi gọi điều đó là: “đưa tư duy thiết kế vào Steroid.”
Thật sự, IBM là công ty đầu tiên trên thế giới giới thiệu chương trình thiết kế cho cả công ty, vào năm 1956… trước thời đại của tôi. Trong nhiều năm, chúng tôi đã tập trung vào các chương trình thiết kế, nhưng chương trình gần đây nhất là chương trình ấn tượng nhất mà chúng tôi từng thực hiện.
Chúng tôi bắt đầu giới thiệu một phương pháp mới để xây dựng văn hóa thiết kế và tư duy thiết kế cho cả tập đoàn IBM. Trước tiên là áp dụng vào các bộ phận phát triển sản phẩm và sau đó là các dịch vụ kinh doanh, dịch vụ công nghệ và đội ngũ bán hàng của chúng tôi.
Tất cả cùng nhau phối hợp để áp dụng phiên bản tư duy thiết kế – còn gọi là IBM Design Thinking, theo cách mà chúng tôi đang tương tác bên trong công ty và với khách hàng.
Chúng tôi tập trung vào việc thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo bằng cách giả định rằng mọi người đang sử dụng phiên bản tư duy thiết kế của chúng tôi, cho dù đó là chỉ một sự đổi mới trong sản phẩm, trong thiết kế dịch vụ, hay trong cách chúng tôi tiếp cận thị trường. Vì vậy, ở chặng cuối cùng, điều mà tôi tập trung vào năm nay là kết hợp tất cả lại với nhau.

Vậy tư duy thiết kế của IBM là gì và khác biệt so với những tư duy thiết kế khác như thế nào?
Khi chúng tôi bắt đầu chương trình này, đầu tiên chúng tôi quan sát các yếu tố bên ngoài, quan sát những gì tốt nhất ngoài đó, và những gì mọi người đang làm, nhưng hóa ra điều tốt nhất đã ở đây.
Cách đây khoảng 3 năm, chúng tôi đã mua lại công ty Lombardi Software, trước khi chúng tôi bắt đầu chương trình này. Ông Phil Gilbert – người đứng đầu Lombardi và hiện tại là sếp của tôi, đã điều hành một số công ty khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo về tư duy thiết kế trong suốt chặng đường. Phil được yêu cầu tiếp quản đơn vị kinh doanh mà công ty của ông vừa được mua lại. Ông nhận 44 sản phẩm và đơn giản hóa chúng xuống còn 4 sản phẩm, tất cả đều gia tăng về doanh thu. Thật sự, đây là một thành tích không tệ. Vì vậy, chúng tôi đã xem xét những gì ông ấy đang làm và cách ông ấy tiếp cận với tư duy thiết kế, đồng thời áp dụng và tiếp tục điều chỉnh trên phạm vi toàn công ty.
Các nguyên tắc cơ bản đều giống nhau: thấu hiểu nhu cầu của người dùng, thực hiện các bài tập Post-it Note để cùng cộng tác phát triển ý tưởng với các đội ngũ. Tuy nhiên, có một điểm khác biệt chính là tập trung vào cách được áp dụng vào công ty và cách bạn thực sự tạo ra được sự liên kết.
Bạn không chỉ có một nhóm thiết kế đang thực hiện công việc tư duy thiết kế, mà đôi khi có thể là kỹ sư và một số nhà lãnh đạo kinh doanh cũng tham gia. Bạn đảm bảo rằng họ làm việc, và phối hợp chặt chẽ với nhau. Tất cả bộ phận liên quan đều biết họ có thể đóng góp những ý tưởng độc đáo riêng của họ, nhưng họ đã khóa điều đó lại, và điều chỉnh cho phù hợp với tổ chức điều hành.
Thiết kế không dẫn đầu về tất cả mọi mặt. Trên thực tế, chúng tôi có bộ phận kinh doanh, ban lãnh đạo để điều hành. Vì vậy, phó chủ tịch hoặc tổng giám đốc đóng vai trò quan trọng hơn là chỉ giao mọi thứ cho các đội ngũ thực hiện tư duy thiết kế.
Lần đầu tiên giới thiệu, chúng tôi sẽ có 3-4 đội ngũ làm sản phẩm cùng nhau trong một tuần để sử dụng phiên bản tư duy thiết kế của chúng tôi trên sản phẩm của họ, sau đó họ sẽ đưa những phương pháp mới đó vào thực hiện, và có thể một hoặc hai tháng sau, chúng tôi sẽ cập nhật tình hình: “mọi chuyện diễn ra thế nào?”
Họ chia sẻ rằng: chúng tôi thích điều này, ngoại trừ cấp trên của chúng tôi chưa hiểu rõ. Chúng tôi đang tiến hành quan sát hành vi văn hóa để tìm ra vấn đề là gì và cách giải quyết, nhưng các giám đốc điều hành của chúng tôi đang yêu cầu nguyên mẫu với độ phân giải cao về giải pháp. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa biết vấn đề cần giải quyết là gì! Do đó, chúng tôi đã triển khai các hội thảo kéo dài 1 ngày cho tất cả các giám đốc điều hành trong công ty, bắt đầu với C-suite của chúng tôi.
Chúng tôi liên tục xem xét các yếu tố cốt lõi, chẳng hạn như điều chỉnh đội ngũ dựa trên mục tiêu chung của họ, được gọi là “Những ngọn đồi” (Hills). Ngoài ra, chúng tôi tập trung vào việc đảm bảo mọi người đang cộng tác và thực hiện nhanh chóng, đồng thời chúng tôi kết nối điều đó thông qua những đánh giá “Phát lại” (Playback) với các bên liên quan. Vì vậy, đó là một số cải tiến căn bản, và tổng quát.

Với sự chuyển đổi này, có phải là một chuyến đi gập ghềnh? Hay chỉ đơn giản về mặt chấp nhận, nhưng khó khăn vì phạm vi tuyệt đối của nó?
Điều này liên quan đến khoảng 380.000 nhân viên, vì vậy đó là một thách thức công bằng, nhưng mỗi khi chúng tôi nhận ra mọi việc đang ổn, nghĩa là những gì chúng tôi phải sửa lại, chúng tôi khá chậm trễ để thực hiện những thay đổi đó.
Chúng tôi tổ chức các cuộc họp hàng quý về sự thay đổi với đội ngũ của mình. Bạn sẽ nghĩ rằng một công ty lớn như IBM sẽ phải đi chậm lại, nhưng thật ra là không cần như vậy.
Chúng tôi xem xét những điều như: Mọi thứ đang diễn ra như thế nào? Chúng ta đã học được gì trong thời gian ngắn vừa qua? Những điều gì đã thực hiện mang lại hiệu quả? Những điều gì đã thất bại?. Những điều đã thực hiện thành công, chúng tôi không ngừng mở rộng chúng, đồng thời những điều đã thất bại chúng tôi sẽ tiếp tục làm và điều chỉnh lại.
Ví dụ như về khía cạnh tuyển dụng, chúng tôi quyết định cần thuê thêm rất nhiều nhà thiết kế, tỷ lệ khoảng 1:8 nhà thiết kế so với kỹ sư để tuyển đủ số lượng nhà thiết kế có kỹ năng phù hợp – nghĩa là cần thuê một đến hai nghìn nhà thiết kế.
Vì vậy, chúng tôi đã thành lập một đội ngũ chuyên tuyển dụng, đến tất cả các trường thiết kế hàng đầu trên thế giới và bắt đầu tuyển dụng. Chúng tôi đã thuê khoảng 1.600 nhà thiết kế thông qua sáng kiến này, nhưng trong khi chúng tôi làm điều đó thì nhận ra rằng chúng tôi đang rất quan tâm đến các nhà nghiên cứu người dùng, chúng tôi phải tiếp tục cải tiến điều đó. Sau đó tại một thời điểm, chúng tôi đã tìm kiếm và phải nói rằng nội dung của chúng tôi trông rất tuyệt vời trong Photoshop hoặc Illustrator. Tuy nhiên, khi thực hiện triển khai, nhìn không ra hình thù gì cả. Vì vậy, chúng tôi cần tăng cường thuê các nhà phát triển giao diện người dùng. Chúng tôi đã thay đổi trọng tâm của mình để có thể thực hiện nhanh chóng những thay đổi đó.

Hiện tại, ông đã hoàn thành việc chuyển đổi ở cấp độ công ty chưa? Khi nào ông nhận biết công ty đã đạt được điều đó?
IBM đã trải qua 104 năm tồn tại, vì vậy IBM đã phải thay đổi nhiều lần trong lịch sử hình thành của mình. Những điều mà công ty IBM làm khá tốt đang dần thay đổi và thị trường cũng vậy như: điện toán đám mây, phân tích, di động, truyền thông xã hội, AI. Giám đốc điều hành IBM thực sự cho rằng sự thành công trong quá trình chuyển đổi của chúng tôi đến từ các phương pháp tư duy thiết kế IBM của chúng tôi.
Nhưng liệu sự chuyển đổi đó có hoàn toàn được thực hiện? Thật ra là chưa, nhưng chúng tôi có thể nhanh chóng chuyển đổi.
Tôi thấy điều đó qua việc tương tác giữa chúng tôi với khách hàng, và tôi dành nhiều thời gian hơn cho họ. Sự khác biệt giữa những gì người khác đang làm hoặc những gì chúng tôi đã làm trong quá khứ, so với cách chúng tôi thể hiện bây giờ là rất lớn. Điển hình là chúng tôi hiểu sâu sắc hơn nhu cầu của người dùng thay vì cố gắng bán cho họ một sản phẩm nào đó.
Chúng tôi cũng đã chính thức thực hiện giáo dục trong nội bộ IBM bằng việc sử dụng các phương pháp này, và hiện đã có hơn 90.000 nhà thiết kế có bằng cấp chứng nhận. Vì vậy, chúng tôi có thể đo lường tốc độ đang chuyển đổi ra sao bằng cách sử dụng một số loại chỉ số đó, và vẫn đang tiếp tục.

Giai đoạn tiếp theo của IBM cho quá trình chuyển đổi này là gì?
Chúng tôi luôn đổi mới sáng tạo dựa trên các phương pháp thực hành. Trên thực tế, đội ngũ của tôi đang xem xét về việc có thể sử dụng AI.
Chúng tôi cũng đang cố gắng hiểu rõ cốt lõi của phương pháp này: những điều gì là hiệu quả nhất và một số lỗ hổng cần khắc phục là gì?
Mọi người đang thực hành các nguyên tắc cơ bản mà phần lớn đều giống nhau, nhưng có những lĩnh vực mà tôi nghĩ rằng chúng ta hơi tự mãn với ngành công nghiệp này. Bởi vì chúng ta không nên cho rằng mọi điều ở trường Stanford là quan trọng nhất. Vì vậy, chúng tôi đã và đang đổi mới một số điều, nhưng tôi nghĩ còn rất nhiều việc phải làm.
Ngoài ra, khi chúng tôi thiết kế thế giới AI (trí tuệ nhân tạo), chúng tôi cần xây dựng các phương pháp khác để đảm bảo rằng chúng tôi có thể vượt qua những thành kiến và những điều tương tự. Hiện tại, chưa có một cơ chế tự động nào trong tư duy thiết kế chung. Chúng tôi và các nhà thiết kế cũng cần phải nắm bắt thực tế là công nghệ đang thay đổi đáng kể đến mức các kỹ năng thiết kế hình ảnh có thể không cần thiết. Bởi vì hầu hết thế giới xung quanh của chúng ta sẽ là một giao diện âm thanh. Chẳng hạn như đây là một cơ hội lớn, và chúng tôi đang đại diện cho một cộng đồng thiết kế tổng thể để vượt qua thử thách và cùng nhau thiết kế trong giai đoạn tiếp theo.

Tôi thường nhận được câu hỏi về những điều thực sự đang xảy ra trong các phòng thí nghiệm. Vậy điều gì đang xảy ra trong các phòng thí nghiệm ở Canada của ông?
Chúng tôi có 42 studio trên toàn thế giới, và có các phòng thí nghiệm phát triển ở khắp mọi nơi, nhưng các studio của chúng tôi có một số tiêu chí cần phải đáp ứng để trở thành một studio. Studio có thể gồm các nhà thiết kế làm việc dựa trên sự tương tác với khách hàng, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống nội bộ, hoặc họ có thể đang hỗ trợ một đội ngũ, chẳng hạn như: tổ chức nhân sự của chúng tôi phát triển một cách tốt hơn. Vai trò của tôi chủ yếu là trên toàn thế giới, nhưng tôi cũng có thể quản lý 4 studio ở Canada, và tôi coi đó là một vườn ươm nhỏ để thử những điều mới mẻ.
Tôi đề cập những điều trên để bạn cần phải suy nghĩ về cơ cấu tổ chức và cơ cấu vật lý của công ty về cách bạn muốn đưa vào sự đổi mới sáng tạo.
Ví dụ như bạn không thể chỉ thuê ngoài sự đổi mới sáng tạo bằng việc mua không gian trong vườn ươm, mà cần phải suy nghĩ về cách thức đưa những thứ này vào cả công ty.
Vì vậy, chúng tôi vẫn chưa có một nhóm riêng biệt để thực hiện các hoạt động đổi mới sáng tạo. Thật sự, chúng tôi đang xây dựng và tin rằng các đội ngũ thiết kế sản phẩm cốt lõi cần phải tự đổi mới sáng tạo sản phẩm tiếp theo của họ. Tuy nhiên, có những mở rộng trong hệ thống, phòng thí nghiệm và studio để tạo ra nhiều ý tưởng hơn. Tôi dạy một lớp EMBA kỹ thuật số và luôn nói về điều này, bởi vì đây là đề tài mà bạn cần xem xét khi nghĩ về việc chuyển đổi một công ty. Điều đó không đơn giản như chỉ thêm các mục riêng biệt.

Đã có một vài bài báo – có thể chỉ là mồi nhử nhấp chuột hoặc những người muốn thu hút sự chú ý, cho rằng tư duy thiết kế là lỗi mốt, hoặc không thực sự hiệu quả. Ông có tin vào những lời phê bình này, hay nghĩ rằng chúng không có cơ sở?
Thật thú vị khi bạn đã nói ra điều đó, bởi vì bài đăng blog tiếp theo của tôi thực sự là về chủ đề đó.
Tôi nghĩ rằng những bài báo này đến từ sự hiểu lầm về tính xác thực trung thực, sau đó là một chút chiêu trò quảng cáo lành mạnh, bởi vì mọi người đều đang cố gắng tạo ra khác biệt cho mình.
Một điều đặc biệt mà tôi nghĩ đến là bài nói chuyện của Natasha Jen từ Pentagram – có tên Design Thinking Is Bullshit. Về cơ bản, một nhà thiết kế nói: Bạn không cần người khác làm công việc này, bởi vì chúng tôi là nhà thiết kế, chúng tôi biết mọi thứ nên chỉ cần tin tưởng chúng tôi, chúng tôi có trực giác phù hợp. Tôi nghĩ rằng tất cả đều sai. Đúng là cần phải có các nhà thiết kế, nhưng họ được trao quyền nhiều hơn khi thực hành kỹ xảo của họ, và phần còn lại của công ty là sử dụng tư duy thiết kế.
Tôi tin vào người có chữ T (T-shaped), bởi vì nét ngang của chữ T cho mọi ngành học, gồm cả thiết kế, cần phải biết và thực hiện tư duy thiết kế.
Tôi nghĩ một phần nào đó, các nhà thiết kế và một số công ty thiết kế đang cố gắng giành lại chỗ đứng quan trọng mà họ đã có trước đây, nhưng tôi không có kiên nhẫn cho điều đó. Tôi đã nhận thấy hiệu quả của việc thực hiện công việc này qua các lĩnh vực. Có một số điều mà mọi người làm sai khi họ giới thiệu về tư duy thiết kế. Tôi đã dành thời gian trò chuyện với những khách hàng – đã thuê nhà thiết kế để tạo ra một không gian đẹp, thậm chí họ có thể đầu tư vào việc đưa một đội ngũ nhà thiết kế vào một không gian như kiểu khởi nghiệp, nhưng họ không thấy kết quả.
Tôi nghĩ rằng rất nhiều người cũng hiểu sai về tư duy thiết kế, và đánh đồng việc thực hiện một hội thảo hoặc sử dụng ghi chú Post-it với việc thực hiện tư duy thiết kế. Đó chủ yếu là tư duy, và cách mà bạn tiếp cận điều gì đó.
Trở lại những gì tôi đã nói trước đó, về việc thực sự đưa điều này vào văn hóa công ty. Bạn không thể ủy thác điều này và nghĩ rằng ồ, được rồi, và một số đổi mới sáng tạo sẽ xảy ra ở đó. Theo kinh nghiệm của tôi, điều đó không mang lại hiệu quả nhất định.

Bài viết gốc: https://innov8rs.co/toronto/innovating-design-thinking-drives-ibms-transformation-journey/

Biên dịch: Lưu Gia Phụng

Contact Me on Zalo
WeTransform
%d bloggers like this: