Một cách khác để sử dụng tăng trưởng thần tốc nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh lâu dài đó là trở thành người đầu tiên chinh phục một đường cong học tập. Vài cơ hội, chẳng hạn như xe tự lái, đòi hỏi bạn phải giải quyết những vấn đề khó khăn và phức tạp. Bạn càng tăng trưởng nhanh, bạn càng có nhiều dữ liệu để thúc đẩy quá trình học tập (hoặc huấn luyện cho học máy), giúp cải tiến sản phẩm của bạn, giúp dễ dàng tăng trưởng hơn nữa trên thị trường trong khi đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ mới bắt đầu chập chững trong quá trình học tập và tụt lại phía sau.
Netflix là công ty dẫn đầu trong ngành giải trí streaming video, nhưng họ chỉ đạt được vị trí này bằng cách sẵn sàng chinh phục một loạt các đường cong học tập. Hãy nhớ lại tình cảnh mà Reed Hastings phải đối mặt khi mới thành lập Netflix vào năm 1997: modem quay số mà phần lớn khách hàng dùng để kết nối Internet thực sự cực kỳ chậm chạp để truyền phát nội dung video có chất lượng cao. Vì vậy Netflix đã quyết định cạnh tranh với các cửa hàng video như Blockbuster bằng dịch vụ đăng ký thành viên (mà không có phí phạt trả trễ hạn!) để gởi các DVD phim ảnh qua đường bưu điện đến nhà của khách hàng. Điều này có nghĩa rằng Netflix phải chinh phục một đường cong học tập về cả hai nhiệm vụ cụ thể của DVD, như đàm phán với các hãng phim để có các DVD phim và cộng tác với khâu hậu cần cần thiết cho việc chuyển các DVD đến và đi từ nhà của người tiêu dùng, đồng thời phát triển các tính năng mới chẳng như khả năng gợi ý phim dựa trên các lựa chọn trước đó. Học tập những kỹ năng trong thời gian rất ngắn cho những nhiệm vụ này là công việc khá khó khăn và tốn kém, nhưng nó mang lại cho Netflix một lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ.
Sau này, khi kết nối băng thông rộng đã phổ biến, Netflix phải chinh phục một đường cong học tập khác khi xây dựng cơ sở hạ tầng cho streaming số lượng lớn trong khi phải tiếp tục cải thiện công cụ gợi ý cho người tiêu dùng. Đó là khi Netflix bắt đầu gặp phải một vấn đề lớn về chiến lược. Netflix phụ thuộc vào các hãng phim về mặt nội dung (các bộ phim và chương trình truyền hình), nhưng giờ đây các hãng phim lại xem các công ty phim ảnh trực tuyến như Youtube và Netflix là một mối đe dọa. Để đáp trả, họ tăng giá với Netflix về các bản quyền nội dung của họ và giữ lại các “món hàng đỉnh” (nghĩa là các chương trình nổi tiếng như Saturday Night Live) cho chính họ và Hulu (một công ty liên doanh của ngành).
Kết luận hợp lý đã rõ ràng nhưng lại nan giải. Netflix cần phát triển nội dung riêng cho chính mình. Giờ đây công ty có lẽ đã phải chinh phục đường cong học tập khó khăn nhất từ trước đến nay, bởi vì họ cần cạnh tranh với các hãng phim Hollywood vốn có kinh nghiệm cả thế kỷ trong lĩnh vực này. Netflix đã tuyển Ted Sarandos giữ vị trí trưởng nhóm sản xuất nội dung, và đã thành công khi chinh phục đường cong học tập này, như họ đã từng chinh phục nhiều đường cong học tập khác trong quá khứ. Ngày nay, Netflix có thể là công ty dẫn đầu trong sản xuất nội dung gốc cho video, và ngay cả các công ty Hollywood truyền thống, như nhà siêu sản xuất Shonda Rhimes (các phim Grey’s Anatomy, Scandal, How to Get Away with Murder) và nghệ sĩ hài Adam Sandler (phim Happy Gilmore, Grown Ups), đã chuyển từ các hãng phim truyền thống sang Netflix. Còn nữa, các đường cong học tập khác mà Netflix đã thực hiện trước kia thực sự đã giúp ích cho họ đánh bại các hãng phim trong cuộc chơi của chính các hãng. Công cụ gợi ý cho người tiêu dùng mang đến cho Netflix một khả năng chưa từng có trong việc dự đoán nội dung mà người dùng muốn xem, điều này cho phép Netflix làm việc với các nhà sáng tạo để sản xuất thêm nội dung (như bộ phim Stranger Things nổi tiếng). Và bởi vì so với các đối thủ cạnh tranh, Netflix tự tin hơn nhiều về các dự đoán của mình, nên họ có thể trả giá cao cho nội dung khi phải đối đầu trực tiếp với đối thủ.
Dịch giả Huỳnh Hữu Tài (Bài viết đăng trên Medium.com)
