Reid Hoffman, tác giả cuốn sách Blitzscaling, đồng thời là co-founder của LinkedIn đã phân tích câu chuyện thành công này dựa trên 4 yếu tố trăng tưởng: Quy mô thị trường, Phân phối, Tỉ suất lợi nhuận gộp cao, Hiệu ứng mạng, cùng với 2 điểm giới hạn tăng trưởng: Sản phẩm/thị trường phù hợp, Khả năng mở rộng hoạt động
QUY MÔ THỊ TRƯỜNG
Quy mô thị trường của Google lúc đầu đã bị đánh giá thấp một cách đáng kể. Khi Google xuất hiện, nhiều người cho rằng đó chỉ là “một công cụ tìm kiếm khác” trong thị trường đã có nhiều công ty thống trị như Yahoo! và Lycos. Ngay cả khi Google có thể nắm giữ được một phần lớn của thị trường tìm kiếm, thì nó vẫn bị xem là một công ty ngách khi so sánh với Yahoo!, một cổng thông tin với sản phẩm chính là Yahoo! Mail và Yahoo! Finace.
Các nhà quan sát đã thất bại khi không thể nhìn thấy được hai điều. Thứ nhất, sự đổi mới sáng tạo trong mô hình kinh doanh của Google – hệ thống quảng cáo tự phục vụ dựa trên mức độ liên quan, tối đa hóa doanh thu của AdWords – đã giúp Google tạo ra doanh thu trên việc kinh doanh tìm kiếm nhiều hơn so với các công ty đã có mặt từ trước. Thứ hai, xét về tổng thể thì tầm quan trọng của tìm kiếm chính là phải phát triển với một tốc độ nhanh hơn Internet. Khi Internet phát triển và số lượng nội dung tăng lên theo tốc độ siêu tuyến tính, độ khó trong việc tìm kiếm và lọc thông tin từ đó cũng tăng theo, khiến cho tìm kiếm trở nên quan trọng hơn. Kết hợp với hiệu ứng của sự tăng trưởng nhanh chóng của chính Internet, và kết quả thu về chính là một thị trường cực kỳ to lớn.
Từ đó, Google đã khôn ngoan mở rộng thị trường bằng cách tận dụng sức mạnh từ mô hình kinh doanh của họ để làm và tạo ra doanh thu từ các thương vụ mua lại như Android, Google Maps, và Youtube.
PHÂN PHỐI
Phần lớn thành công của Google đến từ công nghệ của họ, và điều này thật ấn tượng. Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc Google sử dụng khéo léo yếu tố tăng trưởng về mặt phân phối thường bị bỏ qua.
Để đi từ “một công cụ tìm kiếm khác” đến “công cụ tìm kiếm cuối cùng” (do người bạn cũ của tôi Peter Thiel đặt ra trong bài diễn thuyết “Cạnh tranh chỉ dành cho kẻ chiến bại” tại Stanford năm 2014), Google đã tận dụng một loạt các kiểu mẫu và mạng lưới hiện có. Ví dụ, thỏa thuận táo bạo của Google để tăng cường công cụ tìm kiếm AOL giúp cho việc kinh doanh tìm kiếm của công ty tăng theo cấp số mũ. Sau đó, những vụ đánh cược về phân phối như quan hệ hợp tác với Firefox, sáp nhập với Android, và tạo ra trình duyệt Chrome, tất cả hành động đều được đền đáp xứng đáng và giúp Google duy trì vị trí thống trị về phân phối.
Google cũng tìm ra cách để thúc đẩy các đối tác nhỏ, với chương trình AdSense dành cho nhà xuất bản nội dung trên web cung cấp thêm lưu lượng truy cập thô vào máy AdWords.
TỈ SUẤT LỢI NHUẬN GỘP
Google là một công ty có lợi nhuận cao, với tỉ suất lợi nhuận năm 2016 đạt mức 61%. Nhưng việc có được lợi nhuận này không phải do tình cờ hay may mắn; công chính thuộc về mô hình kinh doanh AdWords của Google. Như chúng ta đã thảo luận ở phần về các kiểu mẫu mô hình kinh doanh, mô hình truyền thông hỗ trợ quảng cáo không còn hiệu quả trên môi trường Internet. Nhưng khi Google lần đầu xuất hiện, đây là mô hình kinh doanh nổi trội được nhiều công ty theo đuổi như Yahoo! và Lycos. Google đã tiếp nhận mô hình tự đấu giá quảng của cáo Overture, thêm vào đó cải tiến về chọn lọc quảng cáo dựa trên việc xem xét mối tương quan và chất lượng cũng như giá đấu thầu, và theo đuổi mô hình kinh doanh nắm bắt ý định mua hàng hơn là chỉ thu hút sự chú ý. Mục đích mua hàng này được chứng minh là có giá trị hơn nhiều trên mỗi đơn vị tính trên lưu lượng truy cập, cho phép Google kiếm được lợi nhuận cao.
Google đang sử dụng năng lực tài chính của họ về tỉ suất lợi nhuận gộp để đặt các ván cược lớn mà những công ty khác có thể e ngại, như đầu tư vào Android và Chrome, hai sản phẩm đang phát triển mạnh nhằm đối đầu với những đối thủ lớn (iOS của Apple trong lĩnh vực phần mềm di động và Microsoft với Firefox trong lĩnh vực trình duyệt web). Google cũng sử dụng lợi nhuận để đầu tư vào các thử nghiệm triệt để như X (trước đây là Google X) và Waymo (xe tự lái).
HIỆU ỨNG MẠNG
Mặc dù Google đã tận dụng hiệu ứng mạng khá nhiều trong các ngành kinh doanh chính của mình, nhưng trớ trêu thay, họ lại không làm vậy đối với sản phẩm tìm kiếm cốt lõi của mình!
Ứng dụng giao thông Waze là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng trực tiếp. Waze khai thác vị trí của từng người dùng để thiết lập mô hình tình trạng giao thông chính xác hơn, và giúp các tài xế thông báo những sự kiện như tai nạn giao thông, bẫy tốc độ, và xe dừng bên đường. Sau đó, Wazer công bố tất cả dữ liệu trên cho tất cả những người sử dụng ứng dụng. Nói cách khác, càng có nhiều người sử dụng Wazer trên đường, độ chính xác về thông tin đường phố càng cao. Mỗi người dùng mới sẽ tạo thêm giá trị cho toàn bộ người dùng trước.
Hệ điều hành di dộng Android là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng gián tiếp. Khi người dùng cuối (end user) chấp nhận sử dụng Android một cách rộng rãi sẽ khuyến khích các nhà phát triển tạo thêm phiên bản Android cho ứng dụng của họ. Càng có nhiều ứng dụng hữu ích sẵn có sẽ càng khuyến khích nhiều người sử dụng các thiết bị chạy trên nền tảng này.
Youtube là một ví dụ điển hình cho hiệu ứng mạng hai chiều. Youtube giúp những người sản xuất video và người xem video xích lại gần nhau – càng có nhiều nội dung, càng có nhiều người xem. Càng có nhiều người xem, càng khuyến khích các những người sản xuất video tạo nên nhiều nội dung hơn nữa.
Cuối cùng, G Suite của Google là một ví dụ tuyệt vời về sức mạnh của hiệu ứng mạng tương hợp và tiêu chuẩn (trớ trêu thay, điều này giống như Microsoft Office, đối thủ chính của công ty) cũng như hiệu ứng mạng cục bộ. Khi người dùng chia sẻ Google Docs hay Google Sheets với người khác, họ buộc những ai muốn cộng tác vào những tài liệu này cũng phải làm điều tương tự. Điều này đặc biệt phổ biến trong mạng cá nhân như một nhóm dự án hay trường học. Khi một vài giáo viên bắt đầu sử dụng Google Docs để ra bài tập về nhà, họ gặp áp lực trong việc chuẩn hóa Google Docs, và học sinh cũng như phụ huynh cũng gặp áp lực trong việc làm quen với chúng. Lời chia sẻ từ kinh nghiệm của Chris đấy.
SẢN PHẨM/THỊ TRƯỜNG PHÙ HỢP
Google có sản phẩm/thị trường cực kỳ phù hợp đối với sản phẩm tìm kiếm và AdWords cốt lõi của họ. Ngay từ khi bắt đầu, kết quả tìm kiếm của Google đã tốt hơn các đối thủ. Nhưng nhiều người không nhận ra là Google đã mất nhiều thời gian để tìm ra đúng sản phẩm và đúng thị trường. Google bắt đầu thử bán sản phẩm tìm kiếm doanh nghiệp, một công cụ tích hợp bên trong trung tâm dữ liệu doanh nghiệp, lập danh sách nội dung được lưu giữ trong máy chủ của công ty, sau đó cung cấp hộp tìm kiếm Google để tìm các thông tin trong nội dung đó. Tiếp theo, Google đã thử mô hình hỗ trợ quảng cáo bằng cách chạy quảng cáo DoubleClick; mỉa mai thay, Google sau đó đã mua lại DoubleClick. Thật may mắn, Google đã tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp bằng cách cải thiện mô hình đấu giá quảng cáo. Sản phẩm AdWords của Google đã tốt hơn rất nhiều trong việc kiếm tiền từ các lượt tìm kiếm thông qua hệ thống đấu giá tự phục vụ dựa trên tính liên quan theo thời gian mà các đối thủ cạnh tranh đã phải cố gắng để bắt kịp. Google đã tích lũy nguồn tài chính để có thể đầu tư vào bất cứ điều gì cần thiết nhằm duy trì sức mạnh của sản phẩm ưu việt này.
Không phải lúc nào Google cũng tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp (và nếu họ hết tiền trước khi thành công với AdWords, thì việc kinh doanh tìm kiếm cũng sẽ ra đi trước khi nó kịp trở thành sản phẩm phù hợp). Điều này phản ánh triết lý quản lý sản phẩm có chủ đích của họ, triết lý này dựa trên sự đổi mới từ điều nhỏ nhặt nhất và tinh thần chịu đựng thất bại cao độ. Khi thành công, như với Gmail, một dự án nhỏ nhặt do Paul Buchheit khởi xướng, họ đã có thể tạo ra những sản phẩm hủy diệt. Nhưng khi thất bại, họ tạo ra những sản phẩm bị khai tử, điển hình như các dự án Buzz, Wave, và Glass. Để vượt qua rủi ro thất bại, Google dựa trên cả khả năng tài chính (đến từ tỉ suất lợi nhuận gộp cao, và các yếu tố khác nữa) và tinh thần sẵn sàng quyết liệt cắt lỗ. Ví dụ, khi Google mua lại Youtube (vốn đã là một sản phẩm/thị trường phù hợp), họ sẵn sàng từ bỏ dịch vụ Google Video của mình, cho dù đã đầu tư nhiều vào sản phẩm này.
Các công ty lớn thành công khác có cách tiếp cận rất khác nhau. Khác với Google, nơi mà các ý tưởng mới có thể đến từ bất cứ đâu trong công ty và luôn có nhiều dự án song song cùng lúc, Apple áp dụng cách tiếp cận từ trên xuống và tập trung xây dựng một sản phẩm để nó trở thành sản phẩm tốt nhất. Apple giữ số lượng sản phẩm ít và làm việc trên một sản phẩm chính duy nhất ở từng thời điểm. Một triết lý không nhất thiết phải tốt hơn một triết lý khác; điều quan trọng là nhanh chóng tìm được sản phẩm/thị trường phù hợp, trước khi đối thủ của bạn làm được điều đó.
KHẢ NĂNG MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG
Đối với một tổ chức chuyên về kỹ thuật, khá ngạc nhiên khi Google lại xuất sắc về khả năng mở rộng hoạt động. Đầu tư mạnh vào các công cụ và cơ sở hạ tầng của riêng mình sẽ giúp tổ chức về mặt kỹ thuật nhanh chóng điều chỉnh cơ sở hạ tầng của họ để đạt được hiệu suất cao khi công ty phát triển.
Google cũng đã có những đổi mới sáng tạo trong khả năng mở rộng về mặt nhân sự. Trong khi phần lớn mảng quản lý con người ở Google khá thông minh nhưng tương đối không phức tạp – ví dụ, Google sử dụng các nhóm nhỏ hơn để triển khai các sản phẩm mới và các nhóm lớn hơn để duy trì và phát triển sản phẩm hiện có – Google đã đầu tư mạnh vào phân tích và dữ liệu về con người để quyết định các vấn đề như số lần phỏng vấn tối ưu đối với một ứng viên (không nhiều hơn 5 lần) và để cải thiện các công tác tuyển dụng, xem xét năng lực, và hơn thế nữa.
