Thời nay, khi đề cập đến sự tăng trưởng thần tốc, chúng ta thường nghĩ đến những công ty công nghệ. Nhưng điều đó không hoàn toàn đúng. Zara, một công ty trong lĩnh vực thời trang đã và đang có những sự tăng trưởng vượt bật trong thời gian qua. Vậy điều gì đã làm nên thành công của công ty này. Chúng ta cùng nhau khám phá.
Zara là một nhà bán lẻ thời trang của Tây Ban Nha. Mặc dù một vài ngành công nghiệp dường như còn cách rất xa các công ty Internet như Google và Facebook, nhưng quy mô và sự thống trị của Zara trong sự cạnh tranh của ngành cũng tương đương với các đối thủ công nghệ cao của mình. Để có được sự bành trướng như hiện nay, Zara đã mất nhiều thời gian hơn (công ty được thành lập vào năm 1975, ngẫu nhiên trùng với năm ra đời của Microsoft). Tuy vậy, Zara ngày nay đã giúp cho người sáng lập của nó, Amancio Ortega, trở thành người giàu thứ ba trên thế giới (sau Jeff Bezos và Bill Gates, nhưng xếp trước cả Warren Buffett).
Zara hoạt động trong một thị trường may mặc rộng lớn; doanh số ngành may mặc toàn cầu đạt hơn 1,4 ngàn tỷ đô la vào năm 2016. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp của Zara trong năm 2017 rơi xuống mức thấp nhất trong mười năm, nhưng nó vẫn là một con số khá cao – 57% (so với 61% của Google và 35% của Amazon). Mạng lưới cửa hàng toàn cầu của Zara mở ra khả năng phân phối sản phẩm rộng khắp. Trong khi ngành may mặc không sở hữu bất kỳ hiệu ứng mạng mạnh mẽ nào, thì yếu tố thời trang vẫn có thể tạo ra một lượng lớn người tiêu dùng trung thành, cho phép Zara có được lợi thế lâu dài.
Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả đó là Zara đã sử dụng các kỹ thuật của tăng trưởng thần tốc để điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Tốc độ được xem là nền tảng của chiến lược kinh doanh “thời trang nhanh” (fast fashion) của Zara trong nhiều thập kỷ qua. Chiến lược này có thể tóm gọn trong một câu duy nhất: “Mang đến những gì khách hàng cần, nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào”.
Mọi khía cạnh kinh doanh của Zara đều được tổ chức nhằm tối ưu hóa tốc độ hoạt động của công ty. Kết quả đạt được vô cùng ấn tượng: Zara chỉ mất hai tuần để phát triển một sản phẩm mới và đưa nó đến các cửa hàng, trong khi mức trung bình trong ngành này là sáu tháng. Ngoài ra, Zara đã phát triển và sản xuất hơn 10.000 thiết kế mới/năm, nhanh hơn gấp nhiều lần so với các đối thủ như H&M và Gap. Zara chỉ giữ hàng tồn kho trong vòng sáu ngày, trong khi công ty đối thủ H&M có thời gian giữ hàng tồn kho lâu hơn gấp mười lần. Vào những năm 1970, Ortega đã quy định rằng quy trình xử lý đơn hàng của Zara không được vượt quá 48 giờ. Ngày nay, Zara vẫn tuân thủ nghiêm túc quy tắc này, mặc dù nó đã mở rộng từ một nhà bán lẻ chỉ hoạt động tại Tây Ban Nha trở thành một đế chế toàn cầu với rất nhiều cửa hàng ở châu Phi và châu Á.
Để đạt được những kết quả này, Zara đã tìm ra cách thức để dung hòa giữa việc giải quyết các giới hạn tăng trưởng trong quá trình mở rộng quy mô hoạt động nhưng vẫn đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc phản trực giác của tăng trưởng thần tốc để sống chung với sự hỗn loạn và thực hiện những công việc không tạo ra tăng trưởng ngay lập tức. Với quy mô khổng lồ, bạn thường sẽ kỳ vọng Zara chuyển nhà máy sang Trung Quốc để cải thiện tỷ suất lợi nhuận, theo như cách mà Apple đã làm đối với điện thoại iPhone. Nhưng không giống như các đối thủ, Zara vẫn sản xuất hầu hết quần áo của hãng tại Tây Ban Nha. Nhờ vào khả năng tài chính của mình, Zara đã có thể xây dựng mười bốn nhà máy tự động hóa cao ở Tây Ban Nha, nơi robot tạo ra “các sản phẩm thô” (greige goods) – hay còn gọi là những bộ trang phục mới được sản xuất mà chưa qua quy trình làm trắng và nhuộm màu. Zara sau đó mới sử dụng đến một mạng lưới đối tác gồm hơn 300 cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha để xử lý những sản phẩm thô đó trở thành quần áo thành phẩm. Mặc dù chi phí lao động có thể cao hơn và ít “hiệu quả” hơn nếu triển khai ở Trung Quốc, nhưng bù lại là khả năng thích ứng thị trường và tốc độ bàn giao sản phẩm của Zara cực kỳ đáng kinh ngạc.
Hệ thống sản xuất đảm bảo khả năng thích ứng cao với thị trường là một yếu tố cực kỳ quan trọng đối với mô hình kinh doanh của Zara. Các trang phục của hãng được thiết kế bởi các nhóm nhỏ làm việc tại trung tâm thiết kế của Zara, nơi các nhà thiết kế làm việc với các nhà sản xuất mẫu và chuyên gia bán hàng thương mại. Hàng ngày, các quản lý cửa hàng Zara sẽ gửi các phản hồi về trung tâm thiết kế. Phản hồi này được phân tích bởi các chuyên gia bán hàng và sau đó được trình bày lại trước các nhà thiết kế và người sản xuất mẫu. Từ đó, họ sẽ bắt đầu phác thảo các bản thiết kế tại chỗ, với tốc độ trung bình là 3 món đồ mới/ngày, một con số đáng kinh ngạc trong ngày may mặc. Các bản thiết kế sau đó được gửi đến các nhà máy sản xuất và chuyển đến các cửa hàng đối tác để hoàn thiện.
Mô hình chuỗi cung ứng của Zara tiếp tục dành ưu tiên cho khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường hơn là sự hiệu quả. Các sản phẩm của Zara được phân phối theo lô nhỏ, đòi hỏi các lô hàng phải được giao thường xuyên hơn. Vì vậy, chi phí cung ứng cao hơn, nhưng điều này cho phép Zara có khả năng giao quần áo của mình đến các cửa hàng trong vòng chưa đầy 24 giờ trong khu vực châu Âu, Trung Đông và Mỹ, và trong vòng chưa đầy 48 giờ đối với khu vực châu Á và châu Mỹ Latinh.
Sự tập trung vào tốc độ này bắt nguồn từ người sáng lập và truyền cảm hứng đến toàn bộ tổ chức. Vào năm 2013, Fortune kể câu chuyện như sau, trong khi dừng xe chờ đèn giao thông, Ortega phát hiện một người lái xe mô tô trẻ tuổi mặc áo khoác jean với những miếng đắp theo phong cách của thập niên 1970. Ortega đã ngay lập tức gọi cho trợ lý của mình để mô tả về chiếc áo khoác đó qua điện thoại, và ra lệnh đưa thiết kế đó vào sản xuất. Loreto García, người đứng đầu bộ phận xu hướng trang phục nữ của Zara, trong một lần trò chuyện cùng Fortune, đã giải thích về sự cần thiết phải nhanh như chớp trong việc đáp ứng các xu hướng như sau: “Những gì trông có vẻ là tuyệt vời ngày hôm nay đã có thể trở thành một ý tưởng tệ hại chỉ trong hai tuần tiếp theo”.
Bất chấp tất cả sự hỗn loạn, những bất cập của mô hình sản xuất và vận chuyển theo lô nhỏ, tỷ suất lợi nhuận gộp của Zara vẫn tiếp tục vượt xa các đối thủ cạnh tranh khác như H&M (55%) và Gap (29%). Bởi vì tất cả những điều không hiệu quả phát sinh trong quá trình theo đuổi tốc độ cho phép Zara tránh được một trong những lực cản lớn nhất đối với lợi nhuận gộp của hầu hết các công ty may mặc, đó là sự tồn kho của các thiết kế không bán được. Ortega đã nghĩ ra mô hình này khi ông mới 16 tuổi – đừng xếp hàng đầy kho và hy vọng sẽ bán được nó; thay vào đó, hãy tìm ra những gì mọi người muốn và sản xuất nó.
